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一(yī)家企業能(néng)活多久,看這3個人(rén)就(jiù)夠了(le)!
每一(yī)個組織的背後是人(rén),看待一(yī)個企業,你隻需要研究三個人(rén):董事(shì)長、總經理(lǐ)和銷售總監,因爲他們這幾個人(rén)基本決定一(yī)個企業的命運。企業在競争的過程中,無論是争奪民(mín)心還是跑馬圈地,無論是建立利益同盟還是單刀攪局,企業組織的目标都是要在市(shì)場上(shàng)取得絕對的優勢和主動。
一(yī)家企業要和另一(yī)家企業競争,現在的思潮很混亂:有人(rén)說是你死我活,有你沒我;有人(rén)說是合作(zuò),并生(shēng)造出一(yī)個叫做“競合”的詞彙;還有人(rén)說錯位,于是有了(le)錯位競争這個論調。
做企業,我也(yě)親曆了(le)不少市(shì)場的競争,打打殺殺、分(fēn)分(fēn)合合、吵吵鬧鬧的都有。那麽,我們如(rú)何去認識競争的本質呢(ne)?
企業作(zuò)爲一(yī)個利益組織,沒有一(yī)個團體可以逾越競争這個話題。在競争的過程中,無論是争奪民(mín)心還是跑馬圈地,無論是建立利益同盟還是單刀攪局,企業組織的目标都是要在市(shì)場上(shàng)取得絕對的優勢和主動。
這就(jiù)是競争的本質。
因爲競争是動态的,隻有在對壘中或者合作(zuò)中具有優勢或者主動,那麽競争的結果才有利我的價值。
說到這裏,我經常遇到朋(péng)友問我:“我們要打敗競争對手,那麽怎麽才能(néng)找到合适的策略呢(ne)?”
對這樣的問題,我從來不拒絕回答(dá)。我覺得尋找競争的策略其實是需要從人(rén)入手的。因爲有什(shén)麽樣的人(rén),才有什(shén)麽樣的企業,才有什(shén)麽樣的戰略和戰術。
第一(yī)、董事(shì)長
在中國,無論是好(hǎo)(hǎo)企業還是壞企業,一(yī)把手直接關系到企業的前途和未來。他的思維軌迹和知識結構,他的胸懷和行事(shì)風格直接決定了(le)好(hǎo)(hǎo)思路(lù)能(néng)否在戰略層面被提出,被采納!
我遇到過一(yī)個十分(fēn)聰明的企業家,他過人(rén)的判斷力讓人(rén)驚歎。
有次我們喝(hē)茶,有總監彙報工作(zuò)。剛說了(le)個開頭,他直接打斷并提出了(le)問題的關鍵點以及解決辦法。從專業的角度判斷,這個董事(shì)長的分(fēn)析和決策的确無懈可擊,幾乎可以說是完美。可是,他的那個總監呢(ne),能(néng)成長嗎?顯然是很難的。
如(rú)果對手的董事(shì)長是這樣的人(rén),其實這個企業就(jiù)會在戰術上(shàng)出現很大的漏洞。因爲董事(shì)長雖然洞察力了(le)得,戰略清晰,但(dàn)他在戰術上(shàng)并做不到面面俱到。對這樣的企業,在戰略上(shàng)要學習,在戰術上(shàng)要騷擾,你就(jiù)能(néng)将他的整個布局打亂。
第二、總經理(lǐ)
總經理(lǐ)這個職位,在有的企業是職業經理(lǐ)人(rén)擔任,有的企業是嫡系擔任。他們的作(zuò)用,有的起到了(le)影響董事(shì)長,進而影響企業的戰略的作(zuò)用;有的則是将戰略戰術化(huà)的作(zuò)用;還有個别企業的總經理(lǐ)就(jiù)是擺設,這個不在我們的討(tǎo)論之列。
曾經有個家族企業的總經理(lǐ)上(shàng)任伊始,信心滿滿。他爲這個企業戰略發展制定了(le)一(yī)個戰略調整思路(lù)向我討(tǎo)教。我很了(le)解這個企業,看了(le)這個戰略思路(lù),覺得很好(hǎo)(hǎo)。可是,問題是這個戰略思路(lù)的核心需要企業人(rén)才優化(huà)才能(néng)實現,這個總經理(lǐ)對人(rén)才優化(huà)沒有任何發言權。于是我給他回複:“看形式,大有驚天地之氣勢;看落實,大有泣鬼神之困難。”
沒過多久,他就(jiù)因爲動了(le)元老的奶酪而被架空了(le),成了(le)這個公司的擺設。
我很爲這個企業感到悲哀,但(dàn)是又有什(shén)麽辦法呢(ne)?這就(jiù)是這個企業的基因。
如(rú)果一(yī)個企業的總經理(lǐ),他難以成爲戰略的戰術化(huà)布局者,或者難以成爲戰略的承上(shàng)啓下(xià)者,那麽這個企業就(jiù)不會有系統的市(shì)場打法,更不會有系統的決策機制。對這種企業就(jiù)可以采取打蛇的辦法,直擊七寸它就(jiù)會整體癱瘓。
第三、銷售總監
我喜歡和一(yī)個企業的銷售總監交流,因爲企業的所有布局、投入,後都是通過銷售的發生(shēng)而獲得落地或執行的,都是通過銷售獲得成功和失敗的。
我對一(yī)個合格的銷售總監的研究有三個維度:
第一(yī)個是公心。沒有公心的銷售總監就(jiù)不會是一(yī)個有全局觀的人(rén),也(yě)不會是有大利益格局的人(rén)。這種人(rén)在企業弊大于利。
第二個是私心。我們沒有必要回避私心這個問題,但(dàn)私心分(fēn)爲大私心和小私心。沒有大私心的銷售總監不可能(néng)有忠實的跟随者,沒有忠實的跟随者就(jiù)沒有鋼鐵般的團隊。
第三個是全局觀。一(yī)個指揮打仗的将軍如(rú)果沒有全局觀,那他一(yī)定會在銷售布局上(shàng)出現重大失誤,即使偶爾成功,但(dàn)歸根結底是要吃敗仗的。
有一(yī)家企業的銷售做的很不好(hǎo)(hǎo),連續幾年銷售額都沒有進展,可是我發現這個企業的大區經理(lǐ)和銷售總監都抽軟中華級别的香煙,而且都開有好(hǎo)(hǎo)車。這是什(shén)麽原因造就(jiù)了(le)“窮廟富和尚”呢(ne)?原因很簡單,銷售總監不合格。他沒有大私心,也(yě)沒有公心。
銷售總監這個人(rén)的職位就(jiù)是要将戰略進一(yī)步分(fēn)解成無數的戰鬥,并确保每一(yī)場戰鬥都有主動權。
可惜的是好(hǎo)(hǎo)的銷售總監太少了(le),鳳毛麟角。
第四、這三個人(rén)的組合
我經常遇到這樣的有趣企業高層人(rén)員組合。
全能(néng)的董事(shì)長配的是行政類的總經理(lǐ)和事(shì)務類的銷售總監;弱勢的董事(shì)長配的是強悍的總經理(lǐ)和職業化(huà)的銷售總監;政治化(huà)的董事(shì)長配的是阿谀奉承的總經理(lǐ)和無能(néng)的銷售總監;謙虛的董事(shì)長配的是全能(néng)的總經理(lǐ)和弱勢的銷售總監;偶像型的董事(shì)長配的是事(shì)務性總經理(lǐ)和私心重的銷售總監。
我常常問自己,爲什(shén)麽會是這樣的組合呢(ne)?
這就(jiù)是企業生(shēng)态,類似于“有其父必有其子(zǐ)”。有什(shén)麽樣的企業家,就(jiù)有什(shén)麽樣的企業人(rén)才組合。
1、全能(néng)的董事(shì)長+行政總經理(lǐ)+事(shì)務總監,這樣的企業看上(shàng)去高大上(shàng),其實戰略很難在戰術上(shàng)落實,在競争環節将會出錯,隻需要讓這樣的企業疲于應付,它就(jiù)會出錯,出錯則在競争中處于劣勢。
2、弱勢董事(shì)長+強悍總經理(lǐ)+職業化(huà)總監,是難對付的,無論企業家是大智若愚還是真的弱勢,這樣的組合往往是總經理(lǐ)+職業化(huà)總監推動了(le)企業的發展。這種組合的問題多半出在總經理(lǐ)的離職上(shàng),離職一(yī)方面可以動搖全體員工對企業決策的懷疑,一(yī)方面可以引起團隊分(fēn)裂。
3、政治董事(shì)長+阿谀總經理(lǐ)+無能(néng)總監,在中國乳業比較多,這種企業要麽多年沒有變化(huà),要麽正在等死,沒有分(fēn)析和關注的必要。即使這種企業現在有一(yī)定的市(shì)場基礎,未來的命運隻有兩條路(lù),一(yī)是被收購,二是被擊敗。
4、謙虛董事(shì)長+全能(néng)總經理(lǐ)+弱勢總監,這種組合也(yě)很好(hǎo)(hǎo),總經理(lǐ)承擔了(le)銷售總監的職能(néng),但(dàn)往往較爲高效。這種企業出問題,一(yī)般是董事(shì)長對總經理(lǐ)不信任的時候。
5、偶像董事(shì)長+事(shì)務總經理(lǐ)+私心重總監,這是對偶像董事(shì)長抹黑,沒有辦法,越是偶像型董事(shì)長,他的總經理(lǐ)越像是他的助手。而因爲偶像的特殊性,和事(shì)務性總經理(lǐ)的弱勢,造就(jiù)了(le)銷售總監和一(yī)線容易私心嚴重,損害企業利益。
一(yī)個企業,無論它的戰略和戰術是誰提出的,是誰落實和執行的,它都和這三個人(rén)有直接的關系。所以,研究好(hǎo)(hǎo)了(le)這三個人(rén),一(yī)個企業的問題也(yě)就(jiù)找到了(le),攻擊打法你也(yě)就(jiù)找到了(le)。